z części praktycznej pracy magisterskiej
Jeśli chodzi o wykształcenie, w świetle wypowiedzi samych menedżerów, można powiedzieć, że barierą wejścia do zawodu są ukończona studia wyższe (tylko jeden kierownik ma wykształcenie średnie, ale kończy studia zaocznie, co było jednym z warunków awansu), nie istniej ą natomiast prawidłowości dotyczące kierunku studiów.
Warunkiem sine qua non związanym z konkretną wiedzą jest natomiast biegła znajomość języka obcego, który jest podstawowym językiem porozumiewania się w korporacji, dobrze widziana jest także umiejętność posługiwania się dwoma lub więcej językami.
W zakresie wykształcenia, wydaje mi się, że jedynym i najważniejszym standardem, który daje się jednoznacznie wyodrębnić, jest po prostu ciągłe dokształcanie się – np. na kursach, szkoleniach, poprzez lekturę fachowych czasopism, przede wszystkim w obszarze tzw. „umiejętności miękkich”: przywództwa, motywowania, komunikacji.
Jak wskazują kierownicy, kluczową rolę w sukcesie odgrywa nie wiedza merytoryczna, lecz cechy osobowości. W kontekście międzynarodowego koncernu szczególne znaczenie mają przede wszystkim otwartość i tolerancja, ale także śmiałość i pewność siebie w kontaktach z przedstawicielami innych narodów.
Korporacje kładą duży nacisk na pracę zespołową – kierownik jest animatorem i przywódcą grupy, ale jednocześnie ponosi za jej prace pełną odpowiedzialność. Dlatego w praktyce, jak podkreślają moi rozmówcy, istotna jest nie tylko życzliwość w stosunku do pracownika, ale także umiejętność przekonywania ludzi do swojej wizji i egzekwowania powierzanych im obowiązków w sposób stanowczy.
W sferze norm etycznych, oczekuje się od menedżera, przede wszystkim skoncentrowania się bezpośrednio na człowieku, który zresztą jest najwyższą deklarowaną wartością w „świecie-firmie”. W codzienności przekłada się to na podkreślanie znaczenia stosunków partnerskich między szefem a pracownikiem, poszanowaniu podwładnego i otwartości na jego potrzeby. Istnieje również cała gama formalnych i nieformalnych narzędzi, które mają wspierać taki styl kierowania: np. wyjazdy integracyjne, systemy oceny pracownika, systemy nagradzania i motywacji, nacisk na pracę zespołową.
Za swoją pracę menedżerowie są, jak sami oceniają, wynagradzani w sposób pozwalający im na standard życia wyróżniający ich na tle otoczenia. W mojej opinii, jest to pole, w którym w znacznym stopniu następuje zderzenie rzeczywistości „świata-firmy” i „świata-poza firmą”; i zderzenie to wpływa na konstrukcję roli zawodowej, ponieważ, jak wskazują sami kierownicy, ich podwładni wywodzą się i częściowo ciągle tkwią w „świecie-poza firmą”[1]. Podczas gdy w korporacji eksponuje się i premiuje osiągnięcia i wyróżnianie się na tle innych, w otoczeniu dominuj ą raczej wartości skojarzone z egalitaryzmem i nieufność w stosunku do ludzi żyjących relatywnie dostatnio (por. CBOS, 1999).
Przypuszczam (ale jest to wyłącznie moja interpretacja nie potwierdzona badaniami), że ma to wpływ na stosunki pomiędzy podwładnym a menedżerem, ponieważ wzmocnione jest i tak już obecne w korporacji oczekiwanie skracania dystansu w relacji szef-pracownik i raczej nieeksponowania odmienności swojego statusu.
Czy narodowość polska kierownika ma znaczenie w konstruowaniu i odgrywaniu roli przez menedżera? W bezpośrednich wypowiedziach jest to płaszczyzna raczej bagatelizowana, gdy moi rozmówcy kładli raczej nacisk na cechy związane z osobowością, a kategorię narodowości uznawali za niejasną, często stereotypizowaną, bądź wręcz nieistniejącą. Potwierdza się to w relacjach ze współpracownikami-obcokrajowcami – menedżerowie wielokrotnie podkreślaj ą, że decydujące znaczenie w formowaniu tej relacji mają cechy charakteru obu stron.
Jednak w konstrukcji wymiaru etycznego roli pojawia się wyodrębnione pojęcie „interesu Polski”, które określa oczekiwania związane z pełnieniem roli. Wydaje mi się istotne, że nie wspomniano ani raz o konflikcie interesów – kategorie „praca dla kraju” i „praca dla korporacji” są wprawdzie rozróżnione, ale nie sprzeczne: ogólny sukces korporacji przyczynia się do rozwijania kraju, a konkretny menedżer (choć szczególnie na wyższych stanowiskach kierowniczych) poprzez pracę w korporacji ma możliwość aktywnego realizowania interesów kraju.
Moją uwagę zwróciło postrzeganie narodowości jako bariery, tym bardziej, że temat ten pojawił się wywołany został tylko w kilku rozmowach. Ciekawym mogłoby być dokładniejsze zbadanie, na ile poszczególne menedżerowie w poszczególnych korporacjach na tym polu różniliby się w opiniach. Opierając się na wywiadach które przeprowadziłam, zauważyłam, że przeświadczenie takie pojawiło się wyłącznie wśród kierowników zatrudnionych w koncernie wywodzącym się Niemiec oraz z Japonii. Przy czym, o ile w przypadku Japonii było to określane jako naturalne, ze względu na odmienność kultur, o tyle w przypadku niemieckim wyraźne było poczucie dyskryminacji (są to jednak przypuszczenia, które nie muszą sprawdzić się w szerszej skali).
Bardzo niejednoznaczna jest kwestia wpływu płci na konstruowanie roli profesjonalnej menedżera. Z jednej strony faktem jest, że wśród moich rozmówców proporcje pomiędzy kobietami a mężczyznami były w miarę zbalansowane (6 kobiet, 9 mężczyzn), we wszystkich korporacjach jednym z fundamentów oficjalnej polityką jest równouprawnienie pracowników obu płci, ale np. wśród zagranicznej kadry zarządzającej przebywającej na kontraktach w Polsce nie było ani jednej kobiety. Z drugiej strony są opinie: część kobiet mówi o „szklanym suficie”[2], który niekoniecznie wynika ze złej woli, lecz z czynników strukturalnych określanych jako obiektywne (np. nieobecność kobiet w działach produkcyjnych); inna grupa kobiet kierowniczek deklaruje, że w miejscu pracy nie odczuwają w żadnej formie upośledzenia z racji swojej płci. W przypadku wszystkich kobiet-menedżerów pojawiły się natomiast opinie o korelacji wieku i płci, wiek w tym przypadku jest dużą pomocą w pełnieniu roli.
W obszarze oczekiwań dotyczących sposobu odgrywania roli bezwzględnie oczekuje się, żeby była to rola szczera, tzn. zgodna z wewnętrznymi przekonaniami menedżera. Innymi słowy, rola powinna być mocno zinternalizowana i przez to autentyczna w odbiorze. W świetle opinii menedżerów, nie istnieje w zasadzie opcja „wchodzenia” w rolę czy dystansowania się od niej – cechy, które się na nią składają mają być także cechami osobowości kierownika.
[1] Interesujące, że jest to świat, z którego przecież sami menedżerowie także się wywodzą.
[2] Por. np. Domański, 1999.