Obok wydzielenia obsługi systemu wynagrodzeń podfunkcją personalną jest drugą powierzaną firmom zewnętrznym jest obsługa świadczeń pracowniczych. Analizując rozwój outsourcingu świadczeń pracowniczych, trzeba wspomnieć o ogromnej roli jaką świadczenia odgrywają w gospodarkach krajów rozwiniętych. W USA stanowią one swego rodzaju przeciwwagę dla agresywnego modelu wynagradzania, łagodząc częściowo jego skutki. Rozrastają się przy tym w wielkie systemy, których finansowanie i obsługa staje się coraz większym wyzwaniem. Przyjętym „standardem” w firmach są dodatkowe plany emerytalne (w USA są to plany oparte na rozdziale 401(k) Kodeksu skarbowego), a także różne formy ubezpieczeń na życie, tanie kredyty czy dodatkowa opieka medyczna finansowana przez przedsiębiorstwo. Nie dotyczą one jedynie menedżerów (dla których oferta dodatkowych uposażeń jest najbogatsza), ale z zasady są oferowane wszystkim pracownikom. Nic więc dziwnego, że skrupulatny rachunek ekonomiczny kosztów administrowania takimi systemami świadczeń okazuje się koniecznością.
Argumenty za wydzieleniem obsługi świadczeń są w gruncie rzeczy identyczne z tymi, które przemawiają na rzecz outsourcingu rachuby płac, a więc lepszy dostęp do technologii i wiedzy, optymalizacja pracy biurowej. Podkreślić należy także znaczenie profesjonalizmu obsługi prawnej. „Straty wynikające z niewłaściwej obsługi świadczeń są ogromne, ponieważ pracownicy muszą samodzielnie zapoznawać się z zasadami funkcjonowania odpowiedniego planu, a przecież wystarczy jeden telefon, aby rozwiązać problem i pozwolić pracownikowi powrócić do swoich zadań” (Cook, s.205). Firma zewnętrzna gwarantuje nie tylko lepszą usługę, ale też dzieli ryzyko związane z ewentualnymi błędami.
Decyzję o wydzieleniu tej funkcji poprzedzać powinien audyt kosztów obsługi świadczeń w przedsiębiorstwie. Powinien on zmierzać przede wszystkim do zlokalizowaniu źródeł kosztów ukrytych, zwłaszcza tych związanych z nietypowymi sytuacjami, jak np. procesy przed sądem pracy. Powierzając te zadania specjalistom firma pozbywa się znacznej części owych kosztów i ryzyka z nimi związanego. Co ciekawe, firmy outsourcingowe w USA oferują pełny komfort obsługi, dysponują bowiem tzw. systemami komunikacji głosowej pozwalającymi zdalnie porozumiewać z pracownikami, wykorzystują też najnowsze rozwiązania internetowe.
Etapy zlecenia outsourcingu
Prawidłowo przeprowadzone wydzielenie obsługi systemu wynagrodzeń powinna przebiegać w następujących etapach:
1.Określenie celów organizacyjnych. Pozwala ono na zdefiniowanie strategii i kierunków dalszego rozwoju firmy, w tym m.in. na wytypowanie tych procesów, które powinny pozostać w centrum zainteresowania firmy, oraz tych które z powodzeniem mogą zostać zlecone innym.
2.Analiza kosztów i korzyści – najważniejszy krok przed pojęciem decyzji w tej sprawie. Pamiętajmy, że korzyści czysto finansowe z outsourcingu przychodzą z pewnym opóźnieniem. W pierwszym okresie zlecenie to traktować należy jako inwestycję. Dopiero po mniej więcej roku współpracy należy spodziewać się oszczędności. Ilustruje to poniższe porównanie kosztów obsługi świadczeń pracowniczych w firmie macierzystej i zewnętrznej, przy zatrudnieniu 5 tys. osób.
3.Typowanie usługodawcy i opracowanie zapytań ofertowych – jest jednym z najtrudniejszych etapów z uwagi na stopień skomplikowania samej usługi. Należy wziąć pod uwagę wiele czynników, a przede wszystkim: referencje firmy outsourcingowej i zatrudnionych w niej specjalistów, możliwości technologiczne, tryb raportowania i podział ryzyka i oczywiście koszt obsługi.
4.Wybór firmy outsourcingowej z uwzględnieniem oferty cenowej. Ze względu na długoletni charakter umów oraz głębokie związki z firmą outsourcingową należy wziąć pod uwagę wszystkie składniki kosztów – zarówno jednorazowe jak i stałe, a także koszty uzależnione od liczby pracowników i niezależne od wielkości firmy. Dopiero ich suma stanowi o cenowej atrakcyjności danej oferty.
Podsumowując stwierdzić trzeba, że – w ślad za trendami w Europie Zachodniej i w USA, również w Polsce nieuchronny jest rozwój outsourcingu jako powszechnej metody realizowania celów biznesowych. Ponadto szczególny charakter outsourcingu, preferującego długotrwałe i oparte na wspólnych celach związki między klientem a usługodawcą, stanowi nowe oblicze współczesnego biznesu.
Bibliografia
1. Mary F. Cook Outsourcing funkcji personalnej, Kraków 2003
2. David R. Lewis Payroll Management, Cambrigde 1991
3. hays.pl/out_outsourcing.asp#1
4. outsourcinginstitute.com/mmr/hr_leads_market.asp
5. fortune.com/fortune/services/sections/fortune/corp.html
6. outsourcing.com/content.asp?page=01v/articles/intelligence/oi_top_ten_survey.html
7. „Szybko rosnący rynek” , wywiad z Przemysławem Budzbonem, Teleinfo nr 29-33/2000, 17 lipca 2000 r.